与其他管理者不同,班组长是24小时时刻在直接影响产品“产、质、成本”的一线工作的管理者,他们的自身形象和对班组员工的管理好坏对各部门最终要达到的产品目标来说,影响就可想而知了:太重要了!但从目前的现状看,部分班组长离基本要求的差距还较大,直接影响了所在部门的工作结果,所以如何进一步更好发挥班组长的作用,集团要求各分公司总经理、办公室、部门主管和每位班组长要再进一步好好思考、探讨,加以完善,有关事项通知如下:

 

一、明确责任:发挥好班组长的作用主角是各部门主管和班组长,但总经理、办公室和其他部门同样是要协同努力的,具体如下:

      1、总经理:

           ①思想上、行动上真正把班组长作为管理者对待,同对待部门主管一样重视和关注班组长。

           ②加强对此工作的监督、检查。

      2、办公室(人力资源部):

           ①要专门针对班组长这一管理者群体制订工作计划并开展实实在在的工作。

           ②配合好各部门主管对班组长的招聘、选拔、管理,做力所能及的工作。

      3、部门主管:真正认识到下属班组长的重要性,努力提高自身对班组长管理的水平,抓住主要而又基本的管理手段,具体:

          ①想法设法配好更合适的人做班组长。

          ②整理对班组长的实实在在要求并告知(岗位职责、岗位操作流程、其他要求等逐步完善),平时加强和班组长经常性的交流沟通(洗脑)。

          ③整理出实用的考核制度,使班组长工奖、岗位去留与工作的好坏挂钩。

          a、对部门主要目标又能量化的内容进行量化考核(如等级率、产量等)。然后每月或季度或年度根据统计数据比较班组长的好坏。

          b、除量化内容外其他所有要求都可采用差错考核和奖励考核,有不好的或好的作差错或奖励记录,根据不好或好的不同情况酌情扣分或加分,最后把差错、奖励次数或扣(加)分加起来比较班组长的好坏。

          c、根据班组长比较的好坏来确定工奖和是否淘汰。

         ④平时加强经常性的监督检查和阶段性的考核评定。

     4、班组长:

         ①进一步明白自己是管理者,自身形象不佳和对班组员工的管理不力或不行,直接影响本班组员工的工作情况和产品情况,认识其危害性,理解主管和公司对自己的检查、考核、工奖评定及淘汰决定,从而提高对自己的要求。

         ②练好操作技能,比员工有更强的操作技能。

         ③有强烈的管理意识,学习、总结基本的管理方法。

     5、其他部门:配合落实好有利于班组长作用发挥的本职工作。

 

二、要求:

     1、以上各部门和人员要落实责任,认真领会通知意思,并结合自己的部门现状,好好静下来作思考整理,保留原来好的做法,调整和补充新的做法(不断完善),理出基本思路(思路决定结果)。

     2、集团和分公司随时对各部门这一工作落实的情况进行检查,作为差错考核的内容。

 

                                                                                                 浙江兴发化纤集团有限公司

                                                                                                   二〇〇九年十月十八日


2017年12月25日

集团关于“进一步更好发挥班组长作用”的通知

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